齐鲁晚报总编辑 郝克远发言

　　齐鲁晚报总编辑郝克远：感谢主持人给我这样一个机会，区域类报纸我觉得这个概念谈的实际上是一个相对的概念，什么是区域类报纸，区域类报纸是就我们省级晚报而言，我觉得相对于国家报纸来说它是区域类的，就是国家的报纸相对世界而言也是一个区域的，这是一个相对的概念，我们说我们省级晚报这类报纸它的优势劣势都比较明显，它的优势如果和国家级报纸来讲我们是更贴近了，我们在本省范围内是更有贴近性的，那么比地市级报纸它的优势更高一些，比地市报纸更高级一些，劣势比较明显，不如国家级报纸更加高端。

　　我们省级报纸包括党报都需要和人民日报对版面对稿子，还是人民日报更权威一些，同时又不如地市级报纸更贴近，劣势优势都比较明显，我们这些报纸省级的晚报都市报前些年发展比较快，日子比较好过，因为我们起步比较早，占尽了先机，尤其一些老牌的晚报都市报，起步比较早早把这个市场占下来了，经验也比较丰富，我们注重市场注重改革，现在问题就来了，一些隐患开始出现了，成本加大，效益下滑，我现在说这个效益就是上一次在一次会上讲的效益下滑就直接上网了，这个效益指的是利润，利润下滑并不是没有，一会儿我要讲这个，有所下降但仍然是很高的。

　　国家级的报纸在往下压，市地级的报纸在往上顶，我们在中间也是腹背受敌，法人地位没有，高额指标不降，现在来看旧有的竞争模式已经过时，发报纸是靠礼品，拉广告是靠猛喝酒，造影响是靠办活动，我们各家报纸旧有的竞争模式，大家都会用了。有的用得好一点，有的用得差一点，我们谈到这个模式怎么创新，新形势下竞争模式如何创新，我们摸索出来的，我们提出的核心就是文化建设，我们要把我们的市场作为市场主体，作为企业化管理，面向市场可以看一下，凡是做得长远的企业，做得好的品牌老牌企业没有一家企业不注重文化建设，没有文化就不能长远，就不能持续就没有激情，所以说我们将来竞争模式转变，高竞争力提升必须抓文化，抓我们的报社文化企业文化建设，我们《齐鲁晚报》提出的文化理念就是服务读者，奉献社会成就自我，办百年大报竖自我品牌。

　　我们自己也有一个论坛大家谈这个问题，这个在一些会议上一些老总也提出质疑，就说我们还干几年你还说创百年，我不是这样想的，人无远虑必有近忧，我们必须志存高远，激励大家去努力，两个突破就是一个拓展事业面一个拉长产业链，我们的效益下滑，但是集团并没有给你降低指标，你说你日子不好过指标既然上去了就不会降下来，怎么办就想办法突破，我觉得我们自身的突破，也是各种竞争模式在不断突破，光依靠办报纸把一切力量都放在办报纸上，指望报纸换来广告，我觉得这个太谈单一了，风险太大了，我们在办好报纸核心竞争力的同时，要把我们的事业做大，我们弥补省级网络贴近性不强的优势，向地市发展，我们向地方有关的政策，现在不让办地方版了，我们也进行了一些变通。

　　现在看，我一会儿说这个有点意见，不让办这是不合适的。我们进行了一些变通，我们在地级市有一些广告版一些版面在总部做再发回去印，有些地市大概四到五个地市广告突破一千万，这对我们来说发展是一个很大的触动和弥补，拉长产业链我们利用好我们报纸的品牌，做广告的同时，我们办一些企业，这个事就展开讲了，三个提升一个是提升队伍的竞争力，提升舆论的引导力，三是提升品牌的带动力，我觉得发展和突破既需要内力也需要外力，需要这个管理部门对已经做成规模的都市报要有所帮助，就是提升竞争力。

　　齐鲁晚报郝克远专访

　　赵小兵：今天非常高兴能和郝总聊天，大家都知道，《齐鲁晚报》一直是一家发展得非常好的报纸，请郝总先讲讲《齐鲁晚报》的发展。

　　郝克远：首先，在《齐鲁晚报》刚刚创刊的时候，山东的市场竞争还比较少，《齐鲁晚报》创建已经7年了，在山东，晚报一直是一家独秀。我们较早意识到市场竞争，断然晚报改早报，改成彩色印刷，在17个地市设立分印点。在天津和沈阳设立了外阜分印点。 另一方面，加大队伍的内部建设，学习海尔的团队管理经验，增强危机教育，激发员工的激情。

　　去年年底，《齐鲁晚报》降价，外地由6角调整为5角，因为《齐鲁晚报》是小版面报纸为了增强竞争力，把报纸加长10公分，这样摆在报摊上，明显和其他报纸不一样；为了增加内容含量，报纸扩版，增加12个版。通过这一系列措施，发行量上升到16万，发行量大，另一方面也依赖于山东的人口基数比较大。

　　《齐鲁晚报》在质量上也采取了一系列的提升手段：三品提升，晚报品牌提升，报纸品味提升，员工素质提升。《齐鲁晚报》是省委机关报，又得到群众的喜欢，所以我们坚决拒绝低俗。同时，《齐鲁晚报》的发行进家庭，进学校，学校很多班级都在订，这就更要求我们保证品味。

　　我们今年又增加了人物版，新闻版，体现大事，省略绯闻。尤其是在文化方面，我们坚持保持观点。去年开始增加了2个整版的“新闻时评”，有2个编辑负责在做。CCTV－2和新闻台经常播我们的新闻，还有我们的体育言论，影响都很大。

　　赵小兵：听了郝总的介绍，我们看到，《齐鲁晚报》真的是围绕着产业，经济，体制三个方面进行，在发行策略上，各地都市报都不相同，比如：成都商报，就定位在成都发行，羊城晚报就定位在广州发行，齐鲁晚报根在济南，但是注重全省的发展，这样做，在全省的广告份额大吗？

　　郝克远：这个发行策略很必要，齐鲁晚报定位在山东发展，去年广告达到4亿多，竞争对手都没有过亿，齐鲁晚报在全省发展，在济南的份数占1/4，在济南的发行量最大。但是客户会看中报纸在全省的影响力。其实，齐鲁晚报的广告价格高出竞争对手好几倍，而且一直只升不降，因为要保证新闻量，不能无限加扩广告版面，所以我们广告版面在提价。现在，彩版广告价格20多万，而且不打折，不给回扣，新闻人员也不能参与广告经营。另外，齐鲁晚报有一个广告限制条款：如果客户在其他报纸做广告的话，齐鲁晚报就不再接受这个客户的广告投放。但是客户都接受这样的条款，因为齐鲁晚报的影响足以满足客户需要的效果。实践证明：品牌广告只有在齐鲁晚报合作才合适，因为齐鲁晚报的发行量，覆盖面能够保证广告的效果。但是同时我们也面临着印刷成本高的问题，所以我们正在探讨做地方版，希望能够降低成本，现在，新闻出版署也基本同意了我们的请求。

　　赵小兵：我们知道，南方日报的成功，当时也是增加地方版，这样成本低，同时能够增加广告收入，齐鲁晚报的做法给各家省会报纸创建了样板，一般，省会的报纸都是在省会发行，很少在大地区发行成功。在山东，青岛、烟台都是重要的市场，青岛、烟台的广告价值也很大，青岛，半岛都市报更加领先，而半岛都市报和齐鲁晚报同属一家报业集团，齐鲁晚报如何平衡在青岛和半岛都市报的关系？

　　郝克远：这是个特殊个案，青岛是个大市，集团要求自己的报纸在青岛保持绝对的优势，齐鲁晚报在青岛占的份额不大，市场让给半岛都市报，这是集团的整体政策，当然，齐鲁晚报也要争取市场，但是不和半岛都市报冲突，这样有利于集团整体利客户要在青岛地区投放广告，找半岛都市报，之外地区，由齐鲁晚报做，要打全省市场的客户找齐鲁晚报。

　　赵小兵：齐鲁晚报在地方版不多的情况下，已经占领大量的市场，加强地方版之后，将会面临兄弟媒体更强烈的竞争。

　　郝克远：在这一点上，我们做过充分的调查、论证，我认为，竞争很正常，但是我们很自信，齐鲁晚报直到现在，品味很高，舆论导向很正确，有省委的扶持。同时，齐鲁晚报的地方版也很便于管理，但是全省各地的报纸就很难管理。齐鲁晚报去年为集团上交1亿6千万纯利，支持了集团的发展。

　　当然，有些地区有条块分割，地方政府不欢迎，因为舆论监督是报纸的责任，舆论监督必然使得有些地方的政府不满意，但是这很正常。而且多数地方还是意识到，应该支持，因为做地方新闻主要是为了给地方做宣传，而且，齐鲁晚报各地方版都在当地报纸的发行量之上，其影响可见一斑。

　　赵小兵：我们从外面的研究了解的情况都不是很深，这样听郝总一聊我们才了解。齐鲁晚报全省覆盖渠道很独到，但是山东好像没有外地的报纸来办报，如果未来的一两年，外地报纸进入山东，情况会如何？

　　郝克远：外来的竞争是迟早的事情，山东地区已经说了四五年了，有人要办报，有人要投钱，但是都没有落实。山东各家报纸的水平不低：济南时报，生活日报，山东商报，不但水平都不低，而且我们几家报纸关系都不错，竞争的同时还讲感情，不打价格战。而且互相都有协议，不说对方的坏话。这个问题《中国记者》也问过，我们也是觉得竞争是好事，竞争可以促进我们进一步提升自己的服务态度，提升报纸的质量，这些不用担心。

　　而且，现在的山东市场还是不温不火，有竞争就会有措施，我们去年给集团上交1亿6千万，如果我们拿出1亿元用来应付竞争，我们还有6千万元的纯利可以上缴，有了竞争，更能引起集团对我们的重视。

　　当初只有齐鲁晚报一家，后来济南时报进来，我们有所改进，这就是竞争带来的改进。

　　也曾经有外地报纸尝试在济南办报，后来都不了了之。这种市场格局下，需要很大投入，毕竟，品牌的培养需要一个漫长的过程。

　　赵小兵：我们还是第一次了齐鲁晚报有这麽大的利润率，集团是否支持齐鲁晚报向山东以外发展？

　　郝克远：目前集团没有这样的打算，但是我们自己有这样的目标，我们打算做跨地区。并且已经在尝试跨行业，我们办了交响乐团、话剧院、围棋院、艺术院都有，而且我们和景点合作，准备开发景点，同时我们还有书画院，网站；在跨地区方面，我们在沈阳，西安，北京都曾经做过宣传。

　　但是我们还是提倡，要有好的立足点，要建好自己的大本营，山东是人口大省，能做好山东的市场就很不错。要在本省先走出地方版，然后在考虑到外地合作。

　　赵小兵：各地的媒体水平参差不起，齐鲁晚报的资金，使得齐鲁晚报有能力走出去，而且，听到郝总介绍自己的品牌经营方针，和很多国外市场化高的报纸很相似，集团是否已经将齐鲁晚报作为文化试点，体制上改革？

　　郝克远：的确，集团已经把这个问题作为一个课题，攻关研究，但这还是需要大环境的改变，大众集团也是全国的报业试点。

　　赵小兵：现在媒体都在谈上市，北京青年报，中国电影集团都要在香港上市，齐鲁晚报作为上市应该没有问题，集团是否有这方面的考虑？

　　郝克远：集团有这个想法，但是落实的过程会很漫长，和山东的大环境有关，需要求稳，要稳定环境，和山东的整体要求一致。

　　赵小兵：平时和报刊司的领导沟通，也听到很多人力资源改革的问题，在分配上如何保持公平？比如文汇和新民合并，新民晚报就觉得自己的积极性受挫，齐鲁晚报是如何鼓励员工的？

　　郝克远：这个问题问的好，在集团，齐鲁晚报贡献大，但是收入不是最多，工资比北京，广州都低，虽然在集团里算高的，但是在山东地区也不算高。可是很少有人离开，大家都很珍惜齐鲁晚报的工作机会，这主要依赖文化建设，队伍建设，今年上半年，我们已经到过20几家报纸学习，我们的考评办法有9章77条，所有的环节都很科学，不漏掉一人，一个环节。

　　同时，我们重视对员工积极性的调动，拿出工资的一部分作奖金，建立人才基金，工资不高但是待遇好，我们的带薪休假，生日会，每年提供出国考察的机会，借钱给员工买车，买房。同时，由于齐鲁晚报的影响力，员工走出去都很受人尊重，这样都能提升员工的积极性。同时注重文化建设工作，我们有领导小组，员工小组，有游泳，足球俱乐部，民主生活小组，组织学习培训，这些都有利于提升员工的工作情绪，实现愉快工作。

　　赵小兵：齐鲁晚报的企业文化很超前，有公平的分配，好的福利。但是如果有竞争对手用更高的薪水挖人的话怎麽办？

　　郝克远：所以，我们在做报纸的同时进一步开发跨行业经营，如：投资景点，我们投资的公司里实施股份制，员工持股分红。也曾经有个别同志离开齐鲁晚报到其他报纸做总编，结果大败，这对现在员工的影响也很大。我们也劝自己的员工不要轻易离开，因为在这里，得到尊重主要是依赖晚报的牌子，出去后全面溃败，所以现在没有轻易离开的。我们组织子女出国，今年已经是第四年，这在别的报根本不可能，别的报纸虽然收入高，但是不保险，车房的提供都没有了。

　　赵小兵：对，主要是采取除工资以外的一种支持。刚才我听到郝总的介绍，觉得有一点特别好：就是评价，考核体系，考核在各报都比较难，容易流于形式，这个考评的实施是您做的最好的。给我们介绍一下。

　　郝克远：任何人，任何环节都不漏掉，比如我：每月每人投一票，这就决定了我的奖金，让员工评价我。对于员工，他每天的稿子，每版，由几个总编综合评价。员工如果不满，可以申诉给总编。并且给每个员工建立个人档案，用于年终评价，让考评没有破绽，员工没有委屈，大家都心服口服。我们一共有6个督察考评部，每个差错都登出，有好稿，好事嘉奖5-6千。而且这个考评因为一致坚持，大家就觉得很正常，不忽冷忽热，于是，大家认为奖罚都很正常。我们提倡：宽容生活，计较工作。

　　赵小兵：郝总的讲话给我们很好的启发，一定要有规律，不坚持绝对不行。

　　郝克远：一定要坚持，从领导开始就不能忽冷忽热。

　　赵小兵：今天的交流非常愉快，使我们了解了齐鲁晚报。那到现在，郝总觉得在办报方面还有什麽遗憾？有什麽问题？

　　郝克远：遗憾还是很多的，直到现在，外界都觉得齐鲁晚报不错，但是我们自己有体制问题，我们只是一张子报，再盈利，也是和其他一些亏损的报纸一个级别。

　　而且7年来，人员有旧观念，有人员的老化，和新的报纸相比，缺乏危机意识，冲劲小，活力少，需要激发活力。

　　而且体制问题的存在，新的报纸不用考虑。体制还是有制约，影响报纸竞争力。

　　赵小兵：对，这个问题，我和很多报纸老总沟通，困惑都相同。

　　郝克远：体制问题都谈了好多年了，每次晚报协会开会，大家见面都谈得厌倦了。但是，抱怨是没有用的，因为大环境不能改变，所以我们不抱怨，给条件我们做，不给条件我们自己创造条件，齐鲁晚报在大众集团，还是得到很多支持的。

　　赵小兵：今天和郝总的交谈非常愉快，让我们深入了解了齐鲁晚报，由于时间的关系，我们今天就谈到这里，谢谢郝总。

　　郝克远：谢谢赵总，赵总的问题给了我很好的启示。

　　郝克远简介：

　　个人主页：http://chat.chinaren.com/person/plist100.php?userid=2770

　　郝克远，男，汉族，中共党员，山东梁山人，1961年生。

　　1984年毕业于山东大学历史系，分配至山东省物价局，1992年晋升为主任科员。

　　1994年应聘到齐鲁晚报，做过新闻部记者，政法新闻部主任、周刊中心主编等工作，2000年底担任总编辑，2002年被聘为高级记者。

　　郝克远，男，汉族，中共党员，山东梁山人，1961年生。

　　1984年毕业于山东大学历史系，分配至山东省物价局，1992年晋升为主任科员。

　　1994年应聘到齐鲁晚报，做过新闻部记者，政法新闻部主任、周刊中心主编等工作，2000年底担任总编辑，2002年被聘为高级记者。

　　个人勤于钻研业务，获过30余个新闻奖，编过10余本书，发表过40余篇理论文章，策划过一系列战役性报道和公益活动，开设过个人专栏“有话郝说”。2001年被评为山东省十大优秀知识分子标兵，个人作品集《想来想去》（两卷本）日前由山东画报出版社出版发行。

　　《新闻战线》是为全国新闻工作者服务的刊物，选发的文章力求坚持马克思主义的学风，以我国新闻改革与发展中的实际问题，以新闻界正在做的事情为中心，着眼于马克思主义新闻理论的运用，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于新的实践和新的发展。《谈谈老牌生活类报纸的可持续发展问题》一文，较好地体现了本刊选发稿件的基本要求，我们向作者表示感谢，并希望新闻界领导和一线编采人员多提供这样有较强针对性和说服力、言之有物的好文章。

　　所谓老牌生活类报纸，是一个笼统的提法，包括晚报，也包括都市报，名称各异。这类报纸共同的特点：一是创刊时间相对较长，像扬子晚报、钱江晚报等。二是都以党报之子报的身份存在着，像华西都市报、楚天都市报等。三是都经过了一番艰难的创业，都拥有过一个时期的辉煌，眼下处在激烈的报业市场竞争当中，有着相同的困惑：一方面，根据竞争的实际需要，应该大投入，大创新，大自主，大拼搏，惟此方不至于在竞争中落败，并能保持可持续发展；但另一方面，沉重的利润包袱，老化的运作体制，对其可持续发展起到了严重的制约作用，投入不足、活力较差等问题日益明显地暴露出来，目前在竞争中基本上是在拼品牌，靠惯性，有些改良的想法，落实起来也很吃力，有的报纸已经出现了下滑趋势，所以大家都在思考如何与时俱进，保持长久发展势头。

　　老牌生活类报纸能否可持续发展关系重大

　　1.这类报纸的影响力很大。尽管新兴的生活类报纸对老牌生活类报纸冲击很大，但许多地方老牌生活类报纸的发行量都超过了党报；更重要的是，这类报纸的影响力很大，以齐鲁晚报为例，每天发行上百万份，每份报纸有五到六人传阅，影响达到五六百万人。它既是党和政府引导舆论、联系群众的重要工具，也是广大群众了解信息、表达心声的重要渠道。也就是说，这些老牌生活类报纸如果不能可持续发展，将是一个重大损失。

　　2.这类报纸多是报业集团的主要创收力量。小报养大报，是一个普遍现象，目前全国不少母报，一定程度上都是依靠子报而生存，其中相当一批老牌生活类报纸，是所在报业集团的主要经济支柱。以齐鲁晚报为例，从1993年到2001年，广告收入占集团总收入的54.6％，其中1993年为23％，2001年为68.2％，实现利润1993年到2001年占集团总利润的91.5％。也就是说，这类报纸如果不能可持续发展，将是报业集团经济利益上的一个重大损失，在没有财政拨款支撑的情况下，整个报业集团的正常运行都可能受到影响。3.这类报纸是众多员工的物质和精神依托。每一份老牌生活类报纸，都有一批编采、发行、广告、印刷人员，少则上千，多则上万。以齐鲁晚报为例，现有编采人员160多名，广告人员100多名，发行人员上千名，还有一些社会人员靠卖晚报、印晚报维持生活。也就是说，这类报纸如果不能可持续发展，很多人的基本生活将受到影响，会给社会增加很大负担。

　　老牌生活类报纸可持续发展的障碍

　　1.投入不足，竞争力和发展后劲受到影响。投入太少，收取太多，严重制约了报纸的竞争力，致使其发展后劲匮乏。众所周知，面对激烈的市场竞争，当然投入越大越好，报纸的版数越多越好，价格越低越好，员工的收入越高越好，但是因为有上缴利润等指标的限制，这几条都很难做到。在省级晚报与都市报年会上，有老总这样自嘲：辛辛苦苦干一年，挣了点钱全交完，空有一身好技术，竞争当中施展难。其实，母报收子报的钱是天经地义的，现在的问题是，收多少才不影响发展，怎样收才能收得更长远，需要认真研究、论证。

　　2.内部大锅饭，贡献差距与分配差距不一致。这些生活类报纸对集团的贡献是突出的，但在分配上却并没有相应的突出，或者说贡献和分配不够一致。比如有的集团现在仍然是房子统分，设备统置，人员统管，奖金统签，稿子统审，班子统配。由于管理偏死，这些生活类报纸的自主性和积极性受到一定的影响。

　　3.自身问题较多，竞争意识和危机意识不够强烈。有人给老牌生活类报纸画像：一个穿西装的中年人，努力追求现代，可又显得年龄不饶人，成熟了，朝气也少了，观念也落后了，并且滋生了官僚气息和享乐主义。的确，目前有的报纸既有企业病，也有机关病，员工中不同程度地存在着自大、懒惰等不良习气，面对激烈的竞争，反应迟钝，主观能动性较差。

　　老牌生活类报纸如何实现可持续发展

　　1.要和母报形成“法治”关系。子报和母报关系界定不明确，子报就不会有好的发展。目前各家子报和母报的关系，基本都属于人治关系，管得多倒在其次，关键是有时变数多。子报要实现可持续发展，必须与母报建立“法治”关系，产权、投入产出、自主程度、目标等等都应该有科学合理的界定，并且必须“依法”运作。2.加强自身的改革与创新。不能不承认，与新兴的生活类报纸相比，老牌生活类报纸有不少劣势，除体制之外，自身的活力不足是最大的问题。增强活力，必须加大改革力度，必须激发创新意识。实际上，多数老牌生活类报纸，尽管潜伏着一定的危机，但并没有到山穷水尽的地步，有的日子过得还挺滋润，所以员工往往自我感觉良好，满足现状，因此改革创新是有难度的，是需要魄力的。这种情况下，领导班子尤其是主要领导，一定要有强烈的事业心和使命感，预见危机，力排众议，坚持推进改革创新。

　　3.把品牌优势发挥到最大。老牌生活类报纸最大的优势在品牌，这是经过长期运作自然形成的，是新兴的生活类报纸绝对不具备的。品牌就是资源，就是影响力，就是社会地位；在质量、服务没有明显差异的情况下，许多读者热爱老牌生活类报纸，许多广告客户看好老牌生活类报纸，就是品牌在起作用。发挥品牌优势，一方面要不断巩固品牌在人们心目中的地位，比如保持较高品位，稳定报纸质量，让人们对品牌产生依恋情结；另一方面要采取各种措施让品牌增值，比如搞好延伸服务，强化自我宣传，让人们对品牌产生崇尚心理。

　　齐鲁晚报围绕可持续发展问题的探索

　　齐鲁晚报是大众日报于1988年创办的省级晚报，目前日均发行量106万份，是典型的老牌生活类报纸。近年来，围绕可持续发展这个课题，我们做了大量的探索。

　　1.强化品牌的公信力。我们认为，论报纸，我们的版不比人家多，价不比人家低，容量不比人家大，印刷不比人家好，许多读者之所以买我们的报纸，看中的就是我们的牌子，就是我们的高附加值，就是我们的延伸服务。我们非常注意通过开展一些有意义的公益活动，服务社会，强化品牌的公信力。我们专门成立了一个社会活动部，活动常年不断，档次越来越高，规模越来越大，影响越来越广。我们成立了齐鲁晚报棋院、齐鲁晚报交响乐团，评选十大优秀教师、十大优秀学生、十大优秀知识分子，举办校园歌手大赛、服装设计大赛、主持人大赛、中小学生创造大赛，组织高考咨询、中考咨询、劳动就业咨询、旅游论坛、民营经济论坛、文化艺术周、国际科学和平周、房产交易会、汽车交易会等等。

　　2.发挥名编辑、名记者的作用。老牌生活类报纸的最大优势之一在于人才。我们有相当一批编辑记者经验非常丰富，小有名气，跑可能没有优势了，写还是可以的，他们每人都拥有一批追随的读者，这是其它报纸无法比拟的。编委会鼓励这些编辑记者开专栏，如今在副刊、周刊、专刊、文体等版面上都有固定的栏目，要求作者署上真名，长期坚持；新闻上也有栏目，像《李艳跑两会》、《张刚在你身边》等等。这样既极大地激发了一批名编辑、名记者的积极性，也增加了品牌的价值。

　　3.消除记者浮躁情绪。有的记者年龄一大，就懒了、滑了、不愿动了、无所谓了，老牌生活类报纸，新老人员混合，老的容易居功自傲，新的容易心气浮躁、脱离实际，而报纸一旦如此，根基就没了，竞争力也没了。所以从去年起，我们大张旗鼓地开展了“五个一活动”，要求上至总编辑，下到一般记者，每人都要联系一个部门、深入一条街道、走访一户困难家庭、结交一名报商、写好一篇体验新闻。而且实行体验新闻一稿否决制，即记者如果一个月没有一篇体验新闻，则当月工作量为零。同时，我们把记者的姓名、电话制成大名片，挂在居委会和环卫所等基层单位，并要求保持密切的联系。

　　4.加大管理奖惩力度。老牌生活类报纸最难的是管理，最需要的也是管理。我们从2000年起，专门成立了一个督察考评部，由年龄较大、水平较高、具有中级以上职称、干过部门主任的同志组成，专职监管工作的正常运行。有人监管记者，有人监管编辑，有人监管后勤行政人员，有人监管主任以上领导（包括总编辑），见错就罚，2001年处罚总金额达5万多元。同时实行“总编辑嘉奖（处罚）令”办法，对重大差错或成功策划，即罚即奖。

　　5.争取环境宽松一些。在报业市场重新洗牌的过程中，一些老牌生活类报纸出现明显的颓势，有内部原因，也有外部环境问题。有人有钱有经验有关系，怎么就不行了？关键是，有人没有管理权，有钱没有使用权，创新无机制，发展缺动力。对这些问题，光是抱怨不行，集团领导要对全局负责，何况领导对有些情况也未必清楚，所以子报要多做解释工作，争取发展环境宽松一些。我们认为，长期以来，许多老牌生活类报纸一直承担着双重任务：作为集团的核心竞争力的一部分，必须保证报纸自身的不断发展；而作为集团的主要创收力量，又必须不断提高经济效益。我们就在这种矛盾中负重前行。我们认为，报纸是一种特殊商品，横跨阅读客户和广告客户两大市场，报纸实现经济效益的过程，就是将阅读资源转化为广告资源的过程，只有阅读资源越丰富，广告资源才能越丰富。当前报业市场竞争异常激烈，不发展就等于竞争失败，经济效益也就无从谈起。一段时间以来，老牌生活类报纸效益普遍下滑，重要原因之一，就在于重效益，轻发展，报纸版面不敢增加，价格不敢降低，竞争力受到很大影响。分析形势，我们可以发现，中国报业“暴利时代”已告结束，粗放经营的中国报业正受到市场规律的严格筛洗。如果无视这种情况，竭泽而渔，掠夺性开发，今年经济效益可能很高，但明年会不会垮掉也很难说。集团党委对我们的意见很重视，去年专门作出批示，对晚报实行“三管”政策，即只管班子、管利润、管导向，其它则尽可能放手。这使我们有了一把尚方宝剑，工作更好开展了。

　　6.体制和机制创新。老牌生活类报纸在体制和机制上先天不足，从机关报派生出来之后，边发展边建设，不是独立法人，却又独立运作，发行量和广告额的快速增加又掩盖了诸多矛盾和问题。眼下最要紧的是建立一支充满活力的队伍，这需要通过不断的改革创新来实现，最近两年，我们在这方面下了很大功夫。2001年，我们确定为“强化新闻年”，采取多种措施树立大家的新闻职业意识，让大家把注意力集中到业务上来。我们增加了新闻版，由原来的14个版扩大为24个版，另外扩大新闻周刊，由原来的16个版，扩大为32个版，同时要求专刊、副刊都要增强新闻性。强化新闻部门，由原来的3个增加到5个，同时增加了人数，由原来的20多人，增加到40多人。政策向新闻编采人员明显倾斜，三个首席编辑做要闻版，待遇从优；三个总编每天给报纸打分，天天评好稿好版、差稿差版，天天有奖励有处罚。每年前十名为当然首席，并奖励出国考察。同时要求新闻部门主任每周要完成一次以上见报策划，否则视为不称职。2002年，我们确定为“主体竞争年”，提出在充分认识晚报潜在危机和严峻竞争形势的前提下，细化和分解竞争压力，发掘和激活竞争动力，让每个部门每个员工成为竞争主体，确定一流目标，瞄准各自对手，人对人、部对部、版对版、稿对稿地进行比拼。我们出台了一个《完全分数考核办法》，形成了一个全新的分配体系。一是所有工作一律用分数加以量化。二是分值与当月广告收入挂钩，上下浮动。三是把工资中的800元拿出来，根据工作业绩，进行二次分配。四是把所有员工分为三个层次：编辑记者为核心层次，依据实际分数拿奖金；主任和编委会成员高一个层次，奖金以记者编辑平均奖的100％为底线向上浮动；出版校对以及行政人员低一个层次，奖金以记者编辑平均奖的80％为上限向下浮动。浮动幅度，通过每月一次的投票评议来确定，主任给编委会投票，编委会给主任投票，编辑记者给出版校对以及行政人员投票。五是建立“人才储备基金”，从个人奖金中拿出10％，报社再补上10％，一并存储起来，干满五年全部发给个人，不满五年走人全部留给报社。六是实行末位淘汰办法，两个月淘汰一次。这套办法我们执行了半年，效果很好，编辑记者的积极性得到极大调动，潜力得到极大的发掘。

　　通过探讨，我们更加深刻地认识到，老牌生活类报纸要真正实现可持续发展，必须解决体制问题，必须加强文化建设，下一步我们将在这方面作更大的努力。

图：郝克远

　　灾难无法征服人类，我们终将战胜灾难。在灾难的潮水退去的时候，这片土地上出现的，将是一个合作与团结的“亚洲家园”。为此，《21世纪商业评论》与搜狐财经频道联合发起主题为“亚洲家园”的2005企业公民行动，倡议中国企业界集体行动，邀请更多的企业领袖，以企业公民的责任，担当起赈灾和救助的应尽之义。我们也通过“亚洲家园”企业公民行动，呼吁中国企业 界关注灾难预警和防范的机制的建立，以及基础课题的研究，学习与自然共处。

　　搜狐号召主流媒体总编集体声援亚洲家园行动，将04年全球性悲剧通过新闻传播网络传遍全球，使得此次灾难为全球人类“感同身受”，成为真正的全球性事件。以下是各大媒体主编为本次行动所做声援：

　　《齐鲁晚报》总编 郝克远：人类的不幸要靠人类的互助来拯救，让我们行动起来吧！